Kereskedelmi KKV folyamatdiagnosztika

Miért nem elég külön-külön vizsgálni az értékesítést, a raktárt vagy a beszerzést?

Mert egy kereskedelmi vállalat problémái gyakran nem egyetlen részlegen belül keletkeznek.

Hanem a részlegek közötti kapcsolatokban.

Az értékesítés dolgozhat gyorsan.

A raktár dolgozhat pontosan.

A beszerzés is teljesítheti a saját feladatait.

A teljes rendelési folyamat mégis működhet rosszul.

Például azért, mert:

• az értékesítő olyan készletből ígér, amely már foglalt;
• a beszerzés nem lát időben egy megváltozott vevői igényt;
• a raktár nem kapja meg a rendelés módosítását;
• a részszállítás nincs megfelelően visszavezetve;
• az árkorrekció csak számlázáskor derül ki;
• vagy ugyanazt az információt több helyen, eltérő módon kezelik.

A helyileg jól működő részlegek nem garantálják a teljes folyamat jó működését.

Ezért a Kyntrax a kapcsolódásokat ugyanúgy vizsgálja, mint az egyes folyamatlépéseket.

Mi a kereskedelmi KKV folyamatdiagnosztika?

A kereskedelmi KKV folyamatdiagnosztika a vállalat tényleges működésének strukturált feltárása a rendelési és teljesítési láncon keresztül.

A vizsgálat nem kizárólag azt nézi meg, hogy:

„mi történik az ERP-ben?”

Hanem azt is:

• mi történik előtte;
• mi történik utána;
• milyen információ mozog a szereplők között;
• milyen döntések születnek;
• hol történik kézi beavatkozás;
• milyen kivételek fordulnak elő;
• milyen rendszeren kívüli megoldások alakultak ki;
• és hogyan hat mindez a vevőre, költségre, átfutási időre és eredményre.

A cél nem egy általános folyamatábra.

A cél a vállalat valós működési összefüggéseinek feltárása.

1. Kövesse végig a rendelést a vevői igénytől a pénzügyi lezárásig

Egy kereskedelmi vállalatnál érdemes teljes rendelési láncokat vizsgálni.

Például:

érdeklődés → ajánlat → rendelés → ármeghatározás → készletellenőrzés → foglalás → beszerzés → beérkezés → komissiózás → kiszállítás → számlázás → fizetés → esetleges visszáru vagy reklamáció

Minden lépésnél érdemes megvizsgálni:

• mi indítja el;
• milyen adat szükséges hozzá;
• ki végzi;
• milyen rendszerben történik;
• mennyi időt vesz igénybe;
• mire vár;
• milyen döntés születik;
• és mi történik ezután.

A folyamatdiagnosztika egyik legfontosabb kérdése:

mi történik valójában egy rendelés életében?

2. Ne csak a normál rendelést vizsgálja

A szabályos rendelés gyakran csak a működés legegyszerűbb változata.

A valódi terhelést sokszor a kivételek okozzák.

Vizsgálni érdemes például:

• részszállítást;
• készlethiányt;
• sürgős rendelést;
• vevői módosítást;
• visszárut;
• helyettesítő terméket;
• egyedi árat;
• utólagos árkorrekciót;
• több szállítási címet;
• rendelésösszevonást;
• rendelésbontást;
• eltérő fizetési feltételt;
• manuális jóváhagyást;
• és reklamációt.

Egy rendszer vagy folyamat minőségét nemcsak az mutatja meg, hogyan kezeli az ideális esetet, hanem az is, hogyan kezeli a kivételt.

3. Vizsgálja meg, hogyan születik a vevőnek tett ígéret

Egy kereskedelmi vállalat egyik legfontosabb működési pontja az a pillanat, amikor valamit megígér a vevőnek.

Például:

• árat;
• mennyiséget;
• szállítási dátumot;
• terméket;
• fizetési feltételt;
• vagy szolgáltatási szintet.

Ezért minden ilyen vállalásnál meg kell kérdezni:

• milyen információ alapján született;
• melyik adatforrásból;
• mennyire friss volt az adat;
• figyelembe vette-e a meglévő foglalásokat;
• ismert volt-e a beszállítói helyzet;
• ki volt jogosult az ígéretet megtenni;
• és mi történik, ha az alapjául szolgáló információ később megváltozik.

A vevőnek tett ígéret minősége a háttérben működő információs rendszer minőségét tükrözi.

4. Vizsgálja meg a készlet valódi jelentését

A „mennyi van készleten?” kérdés egyszerűnek tűnik.

Valójában több különböző kérdést takarhat.

Lehet szó:

• fizikai készletről;
• könyv szerinti készletről;
• lefoglalt készletről;
• szabad készletről;
• értékesíthető készletről;
• várható beérkezésről;
• vagy egy adott vevő számára ígérhető mennyiségről.

Ezek nem azonos fogalmak.

Ezért egy kereskedelmi folyamatdiagnózis során vizsgálni kell:

• mikor keletkezik készletmozgás;
• mikor történik foglalás;
• hogyan oldódik fel a foglalás;
• hogyan kezelik a részszállítást;
• hogyan kezelik a visszárut;
• hogyan kezelik az eltérést;
• és mikor válik egy készletinformáció üzletileg használhatóvá.

A készletadat önmagában nem elég. Tudni kell, mit jelent üzletileg.

5. Kapcsolja össze az értékesítést és a beszerzést

A kereskedelmi működés egyik kritikus kapcsolata az értékesítés és a beszerzés között található.

Az értékesítés a vevői igényt látja.

A beszerzés a beszállítói lehetőségeket.

A vállalat akkor működik jól, ha a kettő között megfelelő információáramlás van.

Vizsgálni kell például:

• hogyan keletkezik beszerzési igény;
• mi váltja ki;
• milyen készletadatból indul;
• figyelembe veszi-e a már meglévő rendeléseket;
• hogyan kezelik a prioritásokat;
• mikor válik ismertté a várható beérkezés;
• és hogyan jut vissza ez az információ az értékesítéshez.

Ha ez a kapcsolat gyenge, könnyen kialakul:

• túlzott készlet;
• készlethiány;
• hibás vevői ígéret;
• sürgős beszerzés;
• többletszállítás;
• vagy felesleges manuális egyeztetés.

6. Vizsgálja meg a rendelésen végzett kézi érintéseket

Egy rendelés lehet teljesen digitalizáltnak látszó folyamat része, miközben rengeteg kézi munkát igényel.

Érdemes megszámolni vagy legalább feltárni:

• hányszor kell ugyanazt az adatot újrarögzíteni;
• hány külön rendszerbe kell belépni;
• hány Excel-tábla kapcsolódik hozzá;
• hány e-mailes egyeztetés történik;
• hány manuális korrekció szükséges;
• és hány olyan lépés van, amely csak egy konkrét munkatárs tapasztalata miatt működik.

A kézi munka önmagában nem hiba.

De ha rendszeresen ugyanazon a ponton jelenik meg, akkor működési jelzés.

A manuális kerülőút gyakran azt mutatja meg, hol nem találkozik egymással a formális folyamat és a tényleges üzleti igény.

7. Ne csak az átfutási időt mérje — különítse el a munkát és a várakozást

Egy rendelés például három nap alatt teljesülhet.

De ebből lehet:

• 40 perc tényleges munka;
• és több mint két nap várakozás.

A kettő teljesen más fejlesztési problémát jelent.

Érdemes ezért elkülöníteni:

aktív feldolgozási idő

és

várakozási idő

A rendelés várhat például:

• jóváhagyásra;
• készletinformációra;
• beszerzési visszaigazolásra;
• raktári feldolgozásra;
• fuvarozóra;
• árengedélyre;
• vagy hiányzó adatra.

A hosszú átfutás nem feltétlenül sok munkát jelent. Gyakran sok várakozást jelent.

8. Kapcsolja össze az operációt a gazdasági eredménnyel

Egy rendelés árbevétele és árrése önmagában nem mutatja meg, mennyire hatékonyan teljesítette azt a vállalat.

Például egy rendelés első pillantásra jó árrést mutathat.

Közben azonban szükség lehetett:

• három külön kiszállításra;
• sürgős fuvarra;
• több manuális korrekcióra;
• újraszámlázásra;
• visszáru kezelésére;
• vezetői beavatkozásra;
• vagy többórás egyeztetésre.

A bevétel látható.

A teljesítés rejtett működési költsége viszont nem feltétlenül.

Egy rendelés jövedelmezősége és egy rendelés működési hatékonysága nem ugyanaz.

A diagnózis feladata nem fiktív költségek gyártása.

Hanem annak feltárása, hogy mely működési események okoznak rendszeresen többletráfordítást.

9. Keresse az újramunkát

Újramunka történik, amikor valamit azért kell ismételten elvégezni, mert az első végrehajtás nem eredményezett használható végállapotot.

Például:

• rendelés újrarögzítése;
• ár újraszámítása;
• számla javítása;
• kiszállítás újraszervezése;
• készletkorrekció;
• vevő ismételt értesítése;
• dokumentum ismételt elkészítése.

Az újramunka különösen fontos, mert sok vállalatnál „a munka természetes részévé” válik.

Így idővel már nem is problémaként érzékelik.

A rendszeresen ismétlődő javítás nem normál működés. Működési jelzés.

10. Vizsgálja meg, hol függ a működés egyetlen embertől

Egy KKV-ban természetes, hogy bizonyos munkatársak kiemelkedő tapasztalattal rendelkeznek.

A kockázat akkor jelentkezik, amikor egy kritikus folyamat csak azért működik, mert egy konkrét ember:

• emlékszik a kivételre;
• tudja, melyik Excel a helyes;
• ismeri a vevő egyedi megállapodását;
• tudja, kit kell felhívni;
• vagy személyes tapasztalatból felismeri a hibát.

Ezt gyakran „tapasztalatnak” nevezzük.

De szervezeti szinten lehet rejtett működési függőség is.

A diagnózis célja nem az emberi tudás megszüntetése.

Hanem annak megértése, hol válik ez a tudás a működés egyetlen biztosítékává.

Milyen bizonyítékokra érdemes támaszkodni?

A kereskedelmi folyamatdiagnosztika akkor erős, ha nem csak interjúkra épül.

A cél egy teljes működési történet rekonstruálása.

Nem csak annak megállapítása, hogy:

„itt hiba történt”

hanem annak megértése is, hogy:

mi vezetett hozzá, milyen következménye lett, és ismétlődik-e más rendeléseknél is.

Szemléltető példa: nyereségesnek látszó sürgős rendelés

Tegyük fel, hogy egy vevő sürgősen kér 100 darab terméket.

A rendelés értéke jó.

Az árrés is megfelelőnek látszik.

A vállalat azonban csak 40 darabot tud azonnal kiszállítani.

A fennmaradó mennyiség két külön beszállításból érkezik.

Így a rendelés végül három külön szállítással teljesül.

Ehhez szükséges:

• három raktári előkészítés;
• három szállítólevél;
• három fuvar;
• többszöri vevői egyeztetés;
• két rendelésmódosítás;
• és egy utólagos számlakorrekció.

A pénzügyi rendszerben a rendelés továbbra is jó árrést mutathat.

Működési szempontból azonban lényegesen több erőforrást használt fel, mint egy normál rendelés.

A diagnózis ezért nem azt állítja automatikusan, hogy:

„ez a rendelés veszteséges volt”.

Hanem megmutatja:

milyen többletműködés kapcsolódott hozzá, és melyik költség mérhető ténylegesen.

Hogyan érdemes pénzügyi hatást számolni?

Óvatosan.

A működési diagnózis során könnyű túl gyorsan megtakarítási összeget rendelni minden problémához.

Ez hibás megközelítés lehet.

Pénzügyi hatást csak akkor érdemes tényként közölni, ha ismert:

• a vizsgált időszak;
• az esemény gyakorisága;
• a szükséges ráfordítás;
• az egységköltség;
• és az adat eredete.

Ha például ismert, hogy egy folyamat havonta 300 alkalommal történik, és minden alkalommal átlagosan 12 perc igazolt manuális munkát igényel, már lehet alapja egy számításnak.

Ha viszont nincs mérési adat, azt nem szabad tényként kezelni.

Ilyenkor a helyes következtetés:

a probléma léte bizonyított, a pénzügyi hatás méréséhez további adat szükséges.

Ez fontos különbség.

A jó diagnózis nem attól értékes, hogy minden problémához azonnal pénzösszeget rendel, hanem attól, hogy elkülöníti a bizonyított tényt a becsléstől.

Hogyan kell priorizálni a feltárt problémákat?

Nem minden problémát kell egyszerre megoldani.

A prioritást több tényező együtt határozza meg:

• milyen gyakran fordul elő;
• mekkora üzleti hatása van;
• milyen kockázatot okoz;
• hány folyamatot érint;
• mennyi újramunkát generál;
• mennyire függ más változtatásoktól;
• milyen erős bizonyíték áll mögötte;
• és mennyire reális a javítása.

Egy ritka, kis hatású eltérés nem feltétlenül élvez elsőbbséget egy naponta ismétlődő információs vagy készletproblémával szemben.

A prioritás nem a leghangosabb probléma kiválasztása.

A prioritás bizonyítékokra épülő döntés.

Minden feltárt problémához új technológia kell?

Nem.

A megoldás lehet:

• folyamat egyszerűsítése;
• felelősség tisztázása;
• adat rendezése;
• üzleti szabály meghatározása;
• rendszerkonfiguráció;
• integráció;
• automatizálás;
• ERP-fejlesztés;
• ERP-csere;
• vagy AI-alapú támogatás.

A diagnózis célja nem egy előre kiválasztott technológia igazolása.

A technológiának a feltárt működési problémára kell válaszolnia, nem fordítva.

Kisebb vállalatnak is szüksége lehet folyamatdiagnosztikára?

Igen.

A működési komplexitást nem csak az alkalmazottak száma határozza meg.

Egy kisebb kereskedelmi vállalat működése is összetett lehet, ha:

• sok terméket kezel;
• több beszállítóval dolgozik;
• több értékesítési csatornája van;
• több raktárat használ;
• sok egyedi árat kezel;
• részszállítások gyakoriak;
• több rendszer között mozog adat;
• vagy a működés néhány kulcsembertől függ.

Ezért a diagnózis mélységét nem egyszerűen a vállalat méretéhez kell igazítani.

Hanem:

a működés összetettségéhez, a kockázathoz és a megválaszolandó üzleti kérdéshez.

Hogyan kapcsolódik a kereskedelmi folyamatdiagnosztika az ERP-hez?

Nagyon szorosan.

Egy kereskedelmi ERP tipikusan ugyanazokat a területeket kapcsolja össze, amelyeket a működési diagnózis is vizsgál:

• értékesítés;
• készlet;
• beszerzés;
• logisztika;
• számlázás;
• pénzügyi adatok.

Ez azonban nem jelenti azt, hogy minden feltárt probléma ERP-probléma.

Lehetséges, hogy:

• maga a folyamat hibás;
• az üzleti szabály hiányzik;
• az adat nem megbízható;
• a rendszer nincs jól konfigurálva;
• a rendszerek között nincs megfelelő integráció;
• vagy valóban az ERP képessége elégtelen.

ERP-csere előtt ezért előbb a működési problémát kell bizonyítani és osztályozni.

Hogyan kapcsolódik a folyamatdiagnosztika az AI bevezetéséhez?

Ugyanezek a működési összefüggések határozzák meg azt is, hogy hol érdemes AI-t alkalmazni.

Egy AI-agent például támogathatja:

• a rendelési információk összegzését;
• készlet- és rendelési adatok összevetését;
• beszerzési javaslat előkészítését;
• kivételek felismerését;
• ügyfélkommunikáció előkészítését;
• vagy vezetői döntéstámogatást.

De csak akkor, ha ismert:

• milyen folyamatban dolgozik;
• mely adatforrásból;
• milyen üzleti szabályok szerint;
• milyen jogosultsággal;
• és milyen eredményt kell elérnie.

AI-t nem érdemes a működési vakfoltok elfedésére használni. Előbb látni kell, mire építjük.

Mikor tekinthető használhatónak egy kereskedelmi folyamatdiagnózis?

Amikor a vállalat már nem csak általános tüneteket lát.

Nem azt mondja:

„rossz a készlet”

hanem meg tudja mutatni:

• mely eseményeknél tér el;
• milyen gyakran;
• milyen információ alapján;
• milyen következményt okoz;
• és hol keletkezik az eltérés.

Nem azt mondja:

„lassú a rendelésfeldolgozás”

hanem ismert:

• mennyi az átfutási idő;
• mennyi ebből a tényleges munka;
• hol várakozik;
• miért várakozik;
• és mely esetek érintettek.

Nem azt mondja:

„sok a kézi munka”

hanem látható:

• mely lépések manuálisak;
• miért szükségesek;
• hányszor történnek;
• és melyiket lenne érdemes megváltoztatni.

A diagnózis akkor válik döntési alappá, amikor a panaszokból bizonyítható működési összefüggések lesznek.

Mi következik a diagnózis után?

A diagnózis megmutatja:

• hogyan működik jelenleg a vállalat;
• hol vannak a kritikus veszteségek és vakfoltok;
• mely problémák ismétlődnek;
• melyek mögött van megfelelő bizonyíték;
• és hol szükséges további mérés.

Ezután lehet eldönteni:

• mit kell először megváltoztatni;
• mi maradhat változatlan;
• mely problémák oldhatók meg folyamatmódosítással;
• hol szükséges technológia;
• és milyen sorrendben érdemes haladni.

A Kyntrax módszertanában itt kapcsolódik össze a Mirror és a Compass.

A Mirror megmutatja, hogyan működik ma a vállalat.

A Compass segít meghatározni, mely változtatások vezetnek a kívánt működéshez.

A Kyntrax megközelítése

A Kyntrax egy kereskedelmi vállalatot nem különálló részlegek gyűjteményeként vizsgál.

Hanem összekapcsolt működési rendszerként.

Ebben a rendszerben:

vevői igény → információ → döntés → készlet → beszerzés → teljesítés → pénzügyi eredmény

egymásra épül.

A Kyntrax Mirror azt tárja fel:

• hogyan halad végig a rendelés;
• hogyan áramlik közben az információ;
• hol születnek döntések;
• milyen kivételek fordulnak elő;
• hol szükséges manuális beavatkozás;
• milyen rendszeren kívüli működés alakult ki;
• és mely pontokon keletkezik mérhető vagy további mérésre szoruló veszteség.

A cél nem az, hogy minél több hibát találjunk.

A cél az, hogy a vállalat megértse saját működésének ok-okozati összefüggéseit.

Mert csak ezután lehet megalapozottan eldönteni, mit érdemes megváltoztatni.